É quase impossível atravessar uma NRF sem voltar falando de tecnologia.

Inteligência artificial, automação, dados, novos meios de pagamento, plataformas, lojas inteligentes, agentes capazes de pesquisar, comparar e tomar decisões pelo consumidor. Em Nova York, o futuro costuma ganhar forma antes de chegar ao cotidiano de boa parte das empresas.

Mas, quanto mais acompanho essas transformações, mais uma pergunta me interessa: quem transforma toda essa potência tecnológica em estratégia, escolhas melhores e resultados sustentáveis?

Porque tecnologia pode acelerar uma organização. Pode ampliar produtividade, reduzir desperdícios, sofisticar análises e tornar decisões muito mais rápidas. Mas não define sozinha quais decisões devem ser tomadas, que relações uma empresa quer construir, quais limites não pretende ultrapassar ou que futuro deseja criar.

Essa responsabilidade continua sendo humana.

E talvez por isso, justamente quando entramos em uma das maiores ondas tecnológicas das últimas décadas, eu esteja cada vez mais convencida de que liderança e educação deixaram de ser apenas temas de pessoas para se tornarem temas centrais de competitividade econômica.

A tecnologia está mudando o varejo. O contexto está mudando ainda mais.

A NRF 2026 deixou sinais importantes dessa transição.

A inteligência artificial já não aparecia apenas como ferramenta adicional de produtividade. Ela começava a se transformar em uma nova interface entre pessoas e empresas, alterando descoberta, recomendação, comparação e decisão de compra. Ao mesmo tempo, confiança, comunidade, experiência, presença humana e capacidade de transformar lojas em espaços relevantes ganhavam um peso que poderia parecer paradoxal em um evento tão marcado pela tecnologia.

Não era paradoxo. Era consequência.

Quanto mais eficiente a tecnologia se torna, menos a eficiência isoladamente consegue diferenciar uma empresa. Quando preço, prazo, disponibilidade e alternativas podem ser comparados em segundos, o valor migra para outras dimensões: critério, confiança, significado, contexto, pertencimento e qualidade da experiência.

Foi uma das leituras mais interessantes da curadoria FFX na NRF 2026: a potência humana deixa de ser apenas uma discussão sobre treinamento e passa a integrar a própria proposta de valor dos negócios.

E é exatamente nesse ponto que a discussão sobre liderança muda de patamar.

O varejo global entra em uma fase na qual as empresas precisarão responder simultaneamente a consumidores mais seletivos, novas formas de descoberta e compra, competição que atravessa fronteiras com velocidade inédita, reorganização das cadeias de valor e pressão permanente por produtividade.

No Brasil, essa equação ganha algumas camadas adicionais. Chegaremos a 2027 atravessando uma transição tributária relevante, com margens pressionadas em diferentes setores, consumidores atentos ao valor real daquilo que compram e negócios intensivos em mão de obra enfrentando uma discussão cada vez mais complexa sobre produtividade. Soma-se a isso uma concorrência que já não pode ser compreendida apenas olhando para os competidores tradicionais do mesmo segmento.

Em alguns mercados, quem ontem enxergávamos como fornecedor, plataforma ou intermediário pode amanhã competir diretamente pelo mesmo consumidor.

E é por isso que tenho dificuldade em acreditar que a principal resposta para esse cenário seja simplesmente “mais tecnologia”.

O desafio será desenvolver organizações capazes de aprender e se transformar na mesma velocidade em que o contexto se transforma.

Educação é infraestrutura econômica

Costumamos tratar educação corporativa como uma consequência da estratégia. Primeiro definimos o negócio, depois treinamos as pessoas para executá-lo. Talvez precisemos inverter essa lógica.

Em ambientes de mudança permanente, a capacidade de aprender, desaprender, interpretar sinais, experimentar, ajustar decisões e construir novas competências passa a determinar a própria capacidade de execução da estratégia.

Uma tecnologia pode ser comprada.
Um software pode ser licenciado.
Um modelo pode ser copiado.

Mas repertório, discernimento, pensamento crítico, confiança, capacidade de decisão e maturidade de liderança não aparecem por instalação.

Precisam ser desenvolvidos.

Por isso, quando digo que educação é um imperativo econômico, não estou defendendo simplesmente que as empresas ofereçam mais cursos. Estou falando da capacidade organizacional de transformar conhecimento em comportamento, comportamento em decisão e decisão em resultado.

Aprender, nesse contexto, não é consumir conteúdo.

É aumentar a capacidade de agir.

E isso começa pela liderança.

O que a NRF 2026 já nos ensinou sobre isso

Alguns dos melhores cases da NRF do último ano não falavam de liderança de maneira abstrata. Mostravam liderança convertida em método.

Kecia Steelman, CEO da Ulta Beauty, defendeu que a estratégia precisa ser compreendida da área de descanso da loja até a sala do conselho. Parece simples, mas há uma enorme sofisticação nessa ideia: estratégia só existe quando consegue orientar decisões cotidianas de milhares de pessoas.

Fran Horowitz mostrou outro lado dessa equação ao explicar a transformação da Abercrombie & Fitch. Uma das frases mais reveladoras de sua apresentação foi quase uma declaração de princípios: ela disse gostar de descobrir que estava errada.

Não era celebração do erro pela estética contemporânea da vulnerabilidade.

Era disciplina de aprendizagem.

A cultura construída sob sua liderança combinava autonomia com accountability, espaço para questionamento, escuta ativa do consumidor e liberdade para desafiar premissas antes consideradas verdades.

E Doug McMillon, no Walmart, mostrou como mudança cultural pode começar por um ritual aparentemente pequeno. Durante dois anos, levou uma pergunta para suas reuniões: como você usou inteligência artificial para se preparar para esta conversa?

Não lançou apenas uma ferramenta. Mudou uma expectativa.

Esses exemplos me interessam porque revelam algo que muitas vezes desaparece quando discutimos transformação digital: cultura não muda quando a empresa anuncia uma transformação. Cultura muda quando líderes alteram perguntas, rituais, incentivos, decisões e comportamentos.

É nesse território que tecnologia e liderança finalmente se encontram.

Liderar não é mandar. É construir capacidade coletiva.

Quando falo em aprender a liderar, não estou falando em ensinar alguém a comandar melhor outras pessoas.

Estou falando do que tenho chamado de Liderança Essencial.

Uma liderança que começa na essência individual, na consciência sobre quem somos, nossos valores, limites, forças, vieses e forma de ocupar espaços, passa pela busca de excelência pessoal e se completa na responsabilidade pela transformação da organização que lideramos.

O líder contemporâneo não precisa ser a pessoa que sabe todas as respostas.

Provavelmente não conseguirá.

Mas precisa criar as condições para que a organização faça perguntas melhores, reconheça mudanças antes que se tornem crises, aprenda coletivamente com seus erros, tome decisões consistentes e tenha coragempara rever aquilo que funcionou até ontem.

Isso exige planejamento estratégico, evidentemente, mas também visão sistêmica e pensamento crítico. Exige ler contexto, interpretar sinais e colocar a comunidade da marca no centro das decisões, não apenas os indicadores internos da companhia.

Exige accountability sem construir uma cultura de medo. Segurança psicológica sem transformarresponsabilidade em complacência. Aprender a celebrar resultados e também erros produtivos, aqueles que geram aprendizado real e ampliam a capacidade da organização. Confiança suficiente para que conversas honestas aconteçam antes que os problemas se tornem grandes demais. E demanda algo que talveztenhamos subestimado durante muitos anos de culto à alta performance: humanidade, saúde mental, leveza e até bom humor, os quais também são infraestrutura de desempenho.

Times exaustos não inovam de maneira sustentável.

Medo impede a experimentação que antece as descobertas.

Falta de confiança esconde problemas.

E organizações onde toda decisão relevante precisa subir até o líder não têm autonomia. Perdem potência e constrõem dependência.

Liderança, portanto, não é a capacidade de centralizar excelência.

É a capacidade de distribuí-la.

O que estamos começando a observar para 2027

Estamos iniciando agora o trabalho de curadoria da FFX para a NRF 2027.

E não vou antecipar aqui as macrotendências que estamos construindo. Parte do nosso trabalho é justamente investigar sinais, confrontar hipóteses, observar comportamentos e chegar a Nova York com perguntasmelhores, não simplesmente confirmar tendências que gostaríamos de encontrar.

Mas posso compartilhar algumas inquietações.

O que acontece com uma marca quando parte das decisões de compra deixa de acontecer exclusivamente entre empresas e consumidores humanos?

Como se constrói valor quando eficiência deixa de ser suficiente e as pessoas se tornam mais criteriosas sobre onde colocam dinheiro, tempo e atenção?

Qual será o papel da loja física quando a transação puder acontecer praticamente em qualquer lugar?

Como marcas precisarão se comportar quando reputação, dados, experiência, comunidade e confiança começarem a conversar de maneiras muito mais profundas?

Como liderar negócios em um mundo no qual tecnologia acelera tudo, enquanto pessoas parecem pedir, simultaneamente, mais contexto, presença, vínculo e sentido?

E como empresas brasileiras transformam todos esses movimentos globais em escolhas economicamente viáveis para a nossa realidade?

Essas são algumas das perguntas que estão na minha cabeça enquanto construímos a próxima missão.

A FFX tem uma característica que considero particularmente valiosa: não vamos à NRF para colecionar tendências. Vamos para traduzir sinais globais em aprendizado aplicável para líderes conectados com o varejo e suas organizações.

Em 2027, teremos diferentes lentes de curadoria para observar Nova York, as empresas, as lojas, a Expo e o conteúdo da NRF. Na trilha que vou conduzir com Natália Schifino, The Best of New York, nossa pergunta será justamente o que faz determinadas operações continuarem sendo referência e o que aquilo pode ensinaraos negócios brasileiros.

Porque novidade e relevância não são sinônimos.

Talvez um dos trabalhos mais importantes da curadoria seja exatamente separar uma coisa da outra.

Minha lente para a NRF 2027

Dentro desse time de curadoria, quero levar uma lente muito clara.

Meu papel será ajudar a colocar educação e liderança no centro da conversa sobre o futuro do varejo.

Quero que quem estiver conosco consiga voltar de Nova York não apenas com novas informações, ferramentas ou referências, mas com melhores skills, novas perguntas e mapas mentais mais sofisticados para tomar decisões.

Porque nenhum keynote transforma uma empresa sozinho.
Nenhuma visita técnica transforma uma empresa.
Nenhuma ferramenta de inteligência artificial transforma uma empresa.

Pessoas transformam empresas quando conseguem converter aquilo que aprenderam em novas decisões e novas formas de agir.

E quem cria as condições para que isso aconteça é a liderança.

O líder que precisaremos formar para os próximos anos será cada vez menos o herói que concentra respostas e cada vez mais o arquiteto de um sistema capaz de aprender.

Será alguém consciente do impacto de suas escolhas, atento ao contexto, disposto a revisar certezas, capaz de integrar tecnologia e humanidade e comprometido em desenvolver outras pessoas para que a organização não dependa exclusivamente dele.

Alguém que entenda que inovação não acontece apesar da cultura.
Acontece por causa dela.

E que sustentabilidade não é apenas agenda ambiental ou financeira. É construir uma organização economicamente saudável, humanamente possível e intelectualmente capaz de continuar se transformando.

Esse será um dos meus principais focos na NRF 2027.

A tecnologia continuará sendo extraordinária e provavelmente veremos coisas que hoje ainda parecem distantes. Mas quero voltar de Nova York falando também sobre aquilo que nenhuma tecnologia resolve por nós.

Que líderes precisamos nos tornar para estar à altura das organizações que estamos tentando construir?

Talvez essa seja uma das perguntas mais importantes que levaremos para a NRF 2027.

Porque a tecnologia multiplica.

A liderança decide o que será multiplicado.

Fabiana Estrela
Curadora FFX | NRF 2027